GFG061-Konflikte. Wie sie richtig damit umgehen.

Alltag

Konflikte begegnen uns jeden Tag in den unterschiedlichsten Ausprägungen, in den unterschiedlichsten Situationen, mit den unterschiedlichsten Menschen. Das können uns bekannte oder auch völlig unbekannte Menschen sein, ich denke da an Situationen im Straßenverkehr oder auch im Fußballstadion. Um in Konflikt zu geraten müssen wir uns gar nicht verbal austauschen, dafür reicht schon die nonverbale Kommunikation durch Gestik, Mimik, Habitus, also unsere Körpersprache.

Sie sehen, in Konflikt zu geraten geht recht schnell. Konflikte zu erkennen ist deutlich schwieriger und Konflikte am Arbeitsplatz zu lösen noch aufwendiger.

Aber was genau sind überhaupt Konflikte? Hier geht´s direkt zu den Checklisten

Der Wort Konflikt stammt von dem lateinischen Verb „confligere“ ab, was so viel bedeutet wie zusammentreffen oder kämpfen.

Konfliktsituationen können sowohl intrapersonell auftreten, z.B. wenn sich eine Führungskraft mit Gewissensbissen herumschlägt, weil sie eine wichtige aber u.U. sehr harte Entscheidung treffen muss oder auch interpersonell also zwischen unterschiedlichen Parteien.

Konzentrieren möchte ich mich heute auf diese zweite, also die interpersonelle Form zwischen den Parteien.

Bei Wikipedia habe ich eine sehr griffige Definition gefunden, die ich Ihnen an dieser Stelle gerne anbieten möchte.

„Von einem Konflikt spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen.“

„Ein Konflikt entsteht zwischen zwei oder mehreren Personen bzw. Konfliktparteien (wer?) und mindestens einer Konfliktursache (was?) und einem Konfliktverhalten (wie?).“

Konfliktphasen

Bevor ich auf die verschiedenen Konfliktphasen und die verschiedenen Stufen eingehen möchte, sollten wir einmal betrachten, welche verschieden Formen uns in unserem beruflichen Alltag am häufigsten begegnen. Sich darüber überhaupt erstmal im Klaren zu sein, ist schon ein erster Schritt zur Deeskalation.

Welche Konflikte können uns nun als Führungskraft in unserem geschäftlichen Umfeld begegnen?

Hier einige Beispiele. Ich bin mir sicher, Sie haben die eine oder andere Situation schon einmal erlebt und sich über auftretende Reaktionen ihres Gegenübers gewundert.

  1. Der Rollenkonflikt. Stellen Sie sich vor, Sie sind als Führungskraft verantwortlich für den Vertrieb und damit für den Umsatz. Der verantwortliche Einkäufer verhandelt den Liefertermin und den Einkaufpreis. Um bessere Einkaufpreise zu erzielen und damit seine Margenziele zu erreichen lässt dieser die Artikel jedoch in produktionsschwachen Zeiten herstellen und diese auf die kostengünstigste Weise, als nicht auf dem direktem Weg,  verschiffen. Dementsprechend kommt es immer wieder vor, dass Sie Ihren Kunden Verspätungen mitteilen müssen bzw. weitere Umsatzchancen nicht realisieren können.
  2. Der Verteilungskonflikt. Sie drängen auf eine wichtige Investition um Produktionsabläufe zu optimieren und damit auch Kosten zu sparen. Ihr Kollege ist jedoch der Ansicht, Teile dieser Finanzmittel  sollten jetzt unbedingt in die Erneuerung des Fuhrparks fließen.
  3. Zielkonflikt. Sie und Ihr Kollege haben unterschiedliche Ansicht darüber, welches Ziel sie überhaupt anstreben wollen.
  4.  Strategie-, Mittel- oder Beurteilungskonflikt. Es herrscht Einigkeit über das zu erreichende Ziel aber eine unterschiedliche Meinung wie sie dieses Ziel erreichen wollen.
  5. Außerdem treten auch immer wieder Status-, Akzeptanz- Führungs- oder Wertekonflikte auf, die ebenfalls unseren beruflichen Alltag begleiten und die uns oft noch stärker beschäftigen.

Warum treten diese Konflikte überhaupt auf?

Nach L.  Mullins liegen die Ursachen von zwischenmenschlichenKonflikten in Organisationen in:

  • individuellen Wahrnehmungsunterschieden
    Je nach individueller Vorgeschichte, Kenntnisstand, Erfahrungen, Laune und Charakter wird eine Situation unterschiedlich wahrgenommen.
  • seltenen oder begrenzten Ressourcen
    Wenn die Mittel zur Erreichung der jeweiligen Ziele von zwei oder mehr Parteien benötigt werden, wird die Einschränkung der Verfügung durch andere zum Konflikt führen.
  • Zergliederung der Organisation
    Die Zergliederung der Organisation durch Abteilungsnamen, Verantwortlichkeiten, Weisungsbefugnissen usw. trennt die Mitglieder der Organisation. Allein diese Trennung kann zu Konflikten führen, da in einer Stellvertreterfunktion die Interessen dieser organisatorischen Einheit gegenüber anderen vertreten werden.
  • einer voneinander abhängige Arbeitsumwelt
    Wenn die Ausführung einer Arbeitstätigkeit von der vorherigen Arbeit eines anderen abhängt.
  • Rollenkonflikten
    Ein Mensch übernimmt verschiedene Rollen, deren Ausübung mit den Rollen anderer in Konflikt treten kann, beispielsweise beurteilt ein Qualitätsmitarbeiter die Arbeit eines anderen.
  • unfairer Behandlung
    Unfaire Behandlung aus allen möglichen Gründen wie Geschlecht, Sprache, Aussehen, Alter, Gesundheit, Rasse, Religion, Herkunft, Abstammung kann zu Konflikten führen. Dabei ist es wesentlich zu erkennen, dass Fairness und Gleichheit nicht austauschbar sind; ein Gehbehinderter kann nicht gleich wie ein Nichtbehinderter behandelt werden, sehr wohl aber gleich fair.
  • Verletzung des Territoriums
    Jede wahrgenommene Verletzung von tatsächlichem oder ideellem Territorium wird als Konflikt wahrgenommen. Wenn also eine Person in den persönlichen Bereich einer anderen eindringt – zu dicht an diese herangeht – oder sich in dessen ideellen Bereich begibt – „in meinen Aufgabenbereich reinpfuscht„, dann ist ein Konflikt wahrscheinlich.
  • Veränderung der Umwelt
    Veränderungen der Umwelt führen zu Veränderungen in der Organisation. Abgesehen von vorgenannten Konfliktursachen führt die Veränderung der Umwelt zu Unsicherheit und Stress, der allein die Wahrscheinlichkeit von Konflikten in der Organisation erhöht.

Konflikte

Selten ist eine Ursache allein der Grund für einen ausgetragenen Konflikt. Oft finden sich kumulative Effekte über Zeit, so dass die Analyse der Ursachen für die Konfliktlösung oder das Management des Konfliktes wesentlich sein kann.

Aber wie laufen Konflikte überhaupt ab?

Uns ist ja allen bewusst, dass sich diese meist langsam aber sicher nach oben schaukeln.

Vorstellen möchte ich Ihnen dazu die Phasen und Stufen der Konflikteskalation nach Glasl.

Vielleicht kennen Sie ja sogar den Film „ der Rosenkrieg“ mit Kathleen Turner, Danny de Vito und Michael Douglas. Sollten Sie ihn gesehen haben, dann haben Sie diese Phasen und Stufen schon einmal filmisch vor Augen geführt bekommen.

Eine detaillierte und visuelle Übersicht finden Sie hier.

Jede der 3 Phasen beinhaltet 3 Stufen.

In Phase 1, die durchaus noch auf der sachlichen Ebene abläuft, lauten diese Stufen

  • Verhärtung
  • Polarisation und Debatte
  • Taten statt Worte, wobei diese Taten sich noch auf z.B. „Türschlagen“ oder „auf den Tisch hauen“ beschränken.

In der Phase 2 wird es bereits destruktiv, denn die Aufmerksamkeit konzentriert sich auf die Differenzen in der subjektiven Sphäre.

  • Sorge um Image und Koalition
  • Gesichtsverlust
  • Drohstrategien

Die 3. Phase wirkt dann zerstörend und sogar selbstzerstörend. Beziehungen werden wie Dingfragen ohne menschliche Regungen zu lösen versucht.

  • Es gibt begrenzte Vernichtungsschläge
  • Zersplitterung
  • Und im letzten Schritt den Weg in den gemeinsamen Abgrund

Ich glaube nicht, dass es notwendig ist, jede diese Stufe mit einem plakativen Beispiel zu unterlegen oder zu beschreiben, Ihre Vorstellungskraft ist dafür absolut ausreichend.

Ich möchte mich eher den fünf Lösungsstrategien widmen. Diese Strategien sind Stufen und Phasen übergreifend.

Für die bessere Übersichtlichkeit bekommen Sie hier die Checklisten.

Die 5 Lösungsstrategien: Moderation- Prozessbegleitung-Vermittlung- Schiedsverfahren- Machteingriff

Die erste Strategie für die Stufen 1-3 ist als Interventionsmethode die Moderation zu empfehlen, also bei Verhärtung, Polarisation und dem auf den Tisch schlagen.

Ein (interner oder externer) Moderator versucht die Probleme durch inhaltliche und prozedurale „Selbstheilungseingriffe“ zu korrigieren.

Im zweiten Schritt folgt dann für die Stufen 3-5, also für Taten statt Worte, Koalitionen und Gesichtsverlust,  die Prozessbegleitung. Hier werden gefestigte Rollen und Beziehungen durch einen( psychologisch) erfahrenen „Gesprächsleiter“ aufgetaut und Fixierungen gelockert.

Die dritte Methode ist die Vermittlung und sie greift für die Stufen 5-7, also vom Gesichtsverlust über Drohstrategien bis hin zu den begrenzten Vernichtungsschlägen. Ein von beiden Seiten anerkannter Moderator bemüht sich um einen Kompromiss, der alle Interessen berücksichtigt.

Die vierte Methode ist das Schiedsverfahren was beginnend mit den Drohstrategien über die Vernichtungsschläge bis zur Zersplitterung eingesetzt werden sollte.

Im letzten Schritt gibt es dann nur noch den Machteingriff, bei der eine befugte Autorität Maßnahmen gegen den Willen der Streitenden durchsetzt.

Der Einsatz dieser Methoden ist überlappend, in dem einen Fall mag in Stufe 3 noch eine Moderation möglich sein, in einem anderen Fall ist bereits eine Prozessbegleitung ratsam.

Konflikte rechtzeitig erkennen

Für Sie als Führungskraft ist es einerseits sehr wichtig frühzeitig Probleme und Konflikte in Ihrem Verantwortungsbereich zu erkennen und zu identifizieren und dann möglichst schnell, mit der richtigen Methode, einzugreifen und entgegenzuwirken. Sollten Sie selbst in einer Konfliktsituation stecken, ist es hilfreich überhaupt zu erkennen, auf welcher Stufe oder in welcher Phase sich dieser Konflikt augenblicklich befindet.

Das hilft Ihnen als Konfliktpartei aktiv gegenzusteuern und durch ein schnelles persönliches Gespräch Dinge frühzeitig zu bereinigen bevor die nächste Eskalationsstufe erreicht wird.  Dabei verweise ich auch noch mal auf die kürzlich erschienene Episode 57 in der ich über „Du- Botschaften“ und „Ich Botschaften“ spreche.

Konflikte hat es immer gegeben und wird es auch immer geben, wir müssen nur lernen, damit richtig umzugehen.

Dazu muss auch gehören, Konflikte aushalten zu lernen.

Und wenn sich Konflikte am Ende ganz und gar nicht lösen lassen, dann gibt es nur die eine Weisheit: Love it, change it or leave it.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine angenehme, konfliktarme Woche, verbunden mit dem Wunsch, dass Sie die an Sie gestellten Anforderungen im Konfliktmanagement leicht und locker bestehen, Ihr Thomas Reining

Zum Abschluss noch das Zitat der Woche, heute von Charles „Charlie“ Chaplin

„Ich brauche keine Bücher zu lesen, um zu wissen, dass das Grundthema unseres Lebens Konflikt ist; alle meine Clownereien entspringen dieser Erkenntnis.“

Bitte teilen Sie diesen Artikel oder Podcast auf xing, twitter oder facebook, wenn er Ihnen gefallen hat !

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.