GFG122- Laterale Führung oder führen ohne Macht.

Laterale Führung = Führung von der Seite

Kennen die den Begriff „ Laterale Führung “ oder haben Sie schon einmal das Wort „Lateralplan“ gehört? Nein? Macht nichts. Das Wort Lateralplan ist ein Fachbegriff aus dem Segeln und somit für die meisten unter uns auch keine entscheidende Wissenslücke.
Ursprünglich kommt das Wort aus dem lateinischen “lateralis“ was seitlich bedeutet.
Der Lateralplan ist die seitliche Projektion der Unterwasserfläche eines Schiffes und er wirkt dem seitlichen Abdriften entgegen. Je größer ein Lateralplan ist, desto geringer ist die Abdrift des Schiffes.
Ein kleiner Lateralplan bietet einen geringen Widerstand, was dazu führt, dass ein Schiff leichter aus dem Ruder läuft. Ein größerer Lateralplan wirkt diesem „aus dem Ruder laufen“ entsprechend entgegen. Falls Sie sich jetzt die Augen reiben und wundern, ja Sie sind immer noch richtig in „Gute Führung braucht Gespür“ und ich möchte Ihnen jetzt auch nicht ein neues Hobby vorstellen, sondern eine Brücke schlagen. Heute geht es um die laterale Führung, also Führung, die nicht von oben nach unten und hierarchisch ausgeübt wird, sondern es geht um die Führung von der Seite.

Kein Widerspruch

Häufig wird diese laterale Führung auch als „Führen ohne Macht“ bezeichnet, denn eine hierarchische und disziplinarische Weisungsbefugnis besteht hier nicht. Dieses Führen ohne Vorgesetztenfunktion ist kein Widerspruch und basiert auf Expertenwissen und Informationen. Man findet sie in der Regel in Matrixorganisationen mit überkreuzenden Zuständigkeiten und bei Projekten. Laterale Führung – welche Punkte oder Schritte sollten sie beachten, wenn sie in die Situation kommen, ohne disziplinarische Macht führen zu müssen.
Für den Fall, dass Sie als übergeordnete oder vorgesetzte Führungskraft laterale Führung übertragen, geben Ihnen diese Punkte ebenfalls einen guten Anhaltspunkt, welche Herausforderungen Ihr Mitarbeiter zu meistern hat und wie und womit Sie ihn unterstützen können.

Rahmenbedingungen abstecken

Welche Ziele hat Ihr Auftraggeber, welche Ziele haben Sie selbst.
Ein sehr wichtiger Punkt, denn diese Ziele können sehr unterschiedlich sein.
Welche Ressourcen stehen Ihnen zur Verfügung, sowohl in Sachen Manpower und abteilungsübergreifender Unterstützung als auch beim technischen Support?
Mit welchen Befugnissen und Kompetenzen werden Sie ausgestattet?
Klären Sie auch, nach welchen Kriterien die weiteren Team Mitglieder ausgewählt werden und ob Sie die Auswahl möglicherweise sogar selbst vornehmen dürfen. Welche Kommunikationswege müssen eingehalten werden? Dieser Punkt beinhaltet auch die Frage, was passiert wenn es zu Ärger und Streit im Team kommt.
Klären Sie dazu, wie zusätzliche Arbeitsbelastungen gesehen werden und wie man damit umgeht.

Rahmenbedingungen schriftlich fixieren

Alle Punkte die den Rahmen bestimmen, sollten schriftlich fixiert und bestätigt werden. Nur so sind die Spielregeln klar und Sie können sich darauf berufen.

Das Team

Sollten Sie in der komfortablen Situation sein, Ihr Team selbst auszuwählen, umso besser. Dann können Sie wie Jogi Löw vorgehen und eine homogene Mannschaft nach eigenen Wünschen zusammenstellen. Dann wissen Sie genau, auf wenn Sie sich verlassen können, mit wem die Zusammenarbeit gut funktioniert, wer teamfähig ist und wer das Projekt mit nach vorne trieben kann. Die Superexpertise eines einzelnen kann wenig wert sein wenn er sich als Stinkstiefel präsentiert und nicht im Team mitarbeitet. Auch hier gilt, der Star ist das Team. Die besten Einzelkönner machen noch lange keine gute Mannschaft aus.
Solche Wünsch Dir was Konstellationen sind jedoch äußerst selten und auf keinen Falle die Regel. Sollten sie nicht in der Position sein, Ihr Team selbst zusammenzustellen, versuchen Sie trotzdem etwas Einfluss zu nehmen.

Standpunkt klarmachen

Es kommt vor, dass man gerade Neulingen oder Unerfahrenen die problematischen Charaktere ins Team schmuggelt oder diejenigen bei denen andere, erfahrenere Projektmanager bereits Ihr Veto eingelegt haben. Da heißt es dann, gut zu argumentieren und den eigenen Standpunkt klarzumachen. Bitte nicht falsch verstehen. Schwierige Experten können sehr fruchtbar für ein Team sein, nur der Mix muss stimmen, denn jedes Team verträgt nur eine gewisse Anzahl an schwierigen Charakteren und Herausforderern.

Ein guter Plan

Entwickeln Sie einen roten Faden der einerseits flexibel ist und andererseits definiert wie Sie Ihre Projektziele erreichen wollen.Der Plan sollte nicht nur die angestrebten Ergebnisse sondern auch die Zwischenschritte (Milestones), die Timelines, die Ressourcen und die Kosten beinhalten. Bei der Erarbeitung des Plans binden Sie natürlich auch Ihre Teammitglieder mit ein, denn dieser Plan ist der Projektkompass mit dem Sie den gesamten Projektverlauf sichtbar machen. Ein solcher transparenter Plan ist für alle verbindlich und Ihr Team fühlt sich in die Aufgabe eingebunden.
Denken sie auch daran: Ein Plan ist nur ein Plan und er unterliegt naturgemäß zahlreichen Änderungen. Mit diesen Änderungen umzugehen, ist die Kunst.

Projektverfolgung

Mit Hilfe der Milestones überwachen Sie den Verlauf und den Zeitplan der Aufgaben. Binden Sie die Teammitglieder in die Erstellung des Projektplans ein. Jeder Einzelne weiß dann ganz genau was bis wann zu liefern ist.
Trotzdem kommt es vor, dass der eine oder andere nicht so mitzieht oder mitziehen kann. Es kann z.B. vorkommen, dass Ihre Teammitglieder zusätzlich an anderer Stelle gebraucht werden, krank sind oder, was wir nicht hoffen, unzuverlässig sind.
Anhand dieses Planes können Sie Ihre Aufgabe, den Fortschritt des Projektes zu überwachen, besser verfolgen und Ihren Vorgesetzten Auskunft erteilen.
Sind alle Aufgaben gemäß der Timelines in Qualität und Güte rechtzeitig erledigt, wie sieht der noch ausstehende Zeitplan aus, wohin läuft das Budget. Sollte es hier Probleme geben, sind Sie als Führungskraft gefordert- auch ohne eine disziplinarische Weisungsbefugnis. Hilfreich ist es, wenn mögliche Probleme bereits in den Rahmenbedingungen mitvereinbart wurden, z.B. dass Sie in einem solchen Fall einen besonders unzuverlässigen Mitarbeiter gegen einen anderen auswechseln dürfen.

Kick-off

Im Umgang mit Ihrem Team ist es nützlich, sich mit dem Start des Projektes gemeinsame Teamregeln für die Zusammenarbeit verbindlich zu geben. Sprechen Sie in einer Kick-off Veranstaltung über die Aufgaben, die Erwartungen, und auch darüber wie die Zusammenarbeit technisch-organisatorisch geregelt wird. Wenn Sie diese Punkte beachten, werden Sie feststellen, dass führen ohne Macht, die laterale Führung, möglich ist und funktioniert. Ihnen fehlt zwar die Macht, die disziplinarische Keule auszupacken, aber das muss ja gar nicht schlecht sein. Mit Feingefühl und Gespür das Beste aus dem Team herauszuholen, funktioniert genauso.

Damit kommen wir zum Ende. Hören Sie doch noch einmal in die Folge 120 rein. In dieser Episode spricht Maik Pfingsten über Mythen im Projektmanagement.

Ich wünsche Ihnen wie immer eine erfolgreiche Woche, bleiben Sie gesund oder werden Sie gesund, Ihr

Thomas Reining.

Zitat

„Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht, um zu herrschen!“
Bernhard von Clairvaux, französischer Zisterzienser-Abt und Theologe